Концепция управления эффективностью и стратегически-ориентированные бюджетные модели

Систему для мониторинга Performance Management можно разработать в самых простых открытых инструментах, не имеющих стандартного решения - например, программная среда Excel, где вы можете реализовать ваши идеи управления. Вы можете создавать комплексные решения, оперировать данными финансового и нефинансового характера, оценивать количественные и качественные показатели. Но первое, с чего нужно начинать – это разработка бюджетной модели, которая станет основой, образно говоря, «скелетом» вашей будущей системы управления.

Самой передовой идеей в управлении на сегодняшний день является концепция управления эффективностью - performance management (PM). Основная идея PM – возможность управлять компанией как единым целым. Ключевые элементы PM - построение «дерева» целей, фиксация ответственностей, оценка достигнутых результатов, а не проделанных действий.

Известная в России система управления BSC («Карты сбалансированных показателей») является не чем иным, как одним из вариантов PM, и, по словам Филиппа Модиано, «далеко не единственным». BSC – можно сказать, наиболее удачно продвигаемый бренд.

Как связана бюджетная модель и управление эффективностью компании? Связь самая прямая: бюджетная модель может состыковать оперативный и стратегический уровни, и нужным образом реагировать на малейшие изменения бизнеса, при этом она (бюджетная модель) соотносима со стратегиями: то есть способна отражать, контролировать ключевые стратегические показатели. Новые задачи, которые должны решать бюджетные модели сегодня, выходят за рамки границ только финансового управления.

Метод управления по целям (Management by Objectives - MBO) был впервые предложен Питером Друкером в 1954 году. Вот что писал сам Питер Друкер: «Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация – коммерческое предприятие, церковь - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации». Но настоящую популярность и развитие этот метод приобрел в 70-е годы. Впервые была осознана актуальность связи целей с мотивациями сотрудников.

В 90-е годы получило распространение бюджетное управление. Можно так сказать, на некоторое время, идеи MBO стали «работать» на выполнение бюджетов, на достижение финансовых результатов. Однако, уже к концу 90-х годов идея бюджетного управления показала свою несостоятельность. Можно назвать, по меньшей мере, три причины.

Во-первых, сама природа бюджетного управления (мотивация на выполнение бюджетов) побуждает менеджеров завышать или занижать бюджетные параметры уже на этапе планирования (резерв от возможных рисков). Серьезных противовесов этой негативной «природе» бюджетного управления нет. Процедуры согласований и утверждений кардинально не решают ничего на уровнях подразделений, и, уж понятно, не могут быть инструментом диалога между руководителями и собственниками.

Вторая причина кроется в новом понимании создания стоимости компаний. Доля стоимости нематериальных активов в капитализации компаний за последние 2-3 десятилетия увеличилась в разы, в то время как доля балансовой стоимости значительно снизилась. Сегодня материальные активы не могут дать компаниям доминирующего преимущества перед конкурентами. На первое место выходят человеческие, информационные и другие нематериальные ресурсы. На западе про бюджетное управление уже никто не вспоминает. У нас еще иногда можно встретить сторонников бюджетного управления, либо от «дремучести», либо от недопонимания того, насколько сегодня глубоки и кардинальны перемены в области управления. Но сегодня уже можно вполне определенно говорить о том что, бюджетное управление, как несостоявшаяся концепция, уходит из практики управления навсегда.

Третья причина – изменились цели, на достижение которых сегодня мотивированы руководители и ведущие менеджеры. Для достижения устойчивого стратегического преимущества нельзя ориентироваться только на финансовые результаты, что являлось основой бюджетного управления. Новые цели должны обеспечивать, прежде всего, увеличение стоимости бизнеса, и в долгосрочной перспективе - управление стоимостью.

Применение концепции управления стоимостью (Value Based Management) меняет не только представление о целях, но и отношение к бюджетированию. Теперь бюджетные модели – прерогатива компаний и подразделений, и являются лишь дополнительным инструментом реализации стратегий. Инвесторов теперь не интересует, как принимаются бюджеты в компаниях. Их интересует стратегическая эффективность: "умелое инвестирование и управление нематериальными активами компании, качеством, репутацией, информационными технологиями, знаниями и так далее…" (Мария Горина, Владимир Самохвалов, журнал "Менеджмент сегодня" №4 2003).

Следующим шагом в эволюции управления можно считать появление системы управления эффективностью (performance based management), которая сегодня является, несомненно, самой передовой идеей в управлении.

Система управления эффективностью или performance based management, иногда просто performance management (PM), возникла не на пустом месте. Родоначальницей PM можно считать идею управления по целям Питера Друкера. Филипп Модиано считает PM, скорее миксом, чем откровением: «концепция развивалась эволюционно, вбирая в себя лучшие достижения различных областей менеджмента». Если цели в MBO относятся к сотруднику, то цели в PM – ко всей компании. Если все упростить и сосредоточиться на главном, можно сказать, концепция PM направлена исключительно на достижение целевого результата.

Если еще недавно стратегические цели можно было сформулировать в виде нескольких финансовых показателей, сегодня они сфокусированы на управлении стоимостью. Идея управления стоимостью бизнеса (Value Based Management), на первый взгляд настолько очевидна и естественна, что может показаться – столь же легко реализуема. Но это далеко не так. Одно из несомненных достоинств Value Based Management – простая и понятная цель. Теперь цель - «в единственном числе». Но составляющих этой цели (подцелей) стало больше: к финансовым показателям добавились нефинансовые, в том числе, включающие качественные оценки. И, понятно, постановка этих целей не может быть стандартным решением, и связана с конкретной стратегией компании. Можно выделить пять основных процессов, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью:

• выработка стратегии;
• определение факторов стоимости;
• построение дерева целей;
• система управления по целям;
• бюджетные модели и другие инструменты анализа и контроля.

В той или иной последовательности, компания и подразделения разрабатывают стратегию максимизации стоимости, выявляют факторы стоимости, как финансового так нефинансового характера. Целевые показатели направлены на достижение результата, можно так сказать - это оценка, фиксация результата. Цель – это желаемый результат, показатель – это способ достижение цели (количественный и качественный эквивалент). У одной цели, как правило, несколько показателей. Например, цель – повышение рентабельности продаж, показатель 1 – объем продаж на 1 сотрудника, показатель 2 – эффективность продаж и т. д.

После декомпозиции целей, подбираются целевые показатели подразделений и KPI сотрудников. Показатели «чувствительны» к результатам и к мотивации сотрудников, и их разработка является наиболее ответственным и сложным этапом внедрения PM. Техническая сторона не представляет сколько-либо серьезных проблем, и легко реализуется в BPM-системах.

В идеале, выполнение KPI сотрудниками на 100%, означает то, что цели подразделения также достигнуты на 100%. И также, выполнение показателей всеми подразделениями на 100%, означает то, что цели компании также достигнуты на 100%.

Наконец - бюджетная модель. Сначала это инструмент планирования, в каком-то смысле, конкретизация (уточнение) стратегии. В дальнейшем, это инструмент анализа и контроля. А затем, бюджетная модель дополняется новыми элементами управления, это может быть что угодно: встроенная система расчета KPI, стратегические карты, системы казначейства, контроль дебиторской задолженности, системы CRM и т. д. Все эти «надстройки» бюджетная модель свяжет в одном информационном пространстве.

Неправильно рассматривать бюджетную модель исключительно как инструмент для финансовых служб, или как инструмент для решения только задач финансового управления. Бюджетная модель отнюдь не должна ограничиваться финансовыми таблицами, развитие BPM позволяет интегрировать в модель любую информацию, которая может отражать качественный характер данных.

Возьмем, к примеру, бюджет поступления денег. Какие факторы (напрямую или косвенно) влияют на поступление денег? Каково их влияние? Можно перечислить достаточное количество факторов, и все они будут существенными: сезонность продаж, дебиторская задолженность, качество и количество рекламы, маркетинговые мероприятия, количество звонков менеджеров и т. д. А теперь представьте бюджетную модель, которая не будет учитывать хотя бы один из этих факторов. Поэтому, здесь речь идет не о примитивных финансовых формах, но о более гибких и адаптивных: стратегически-ориентированных бюджетных моделях.

Как уже говорилось, финансовые показатели не могут быть объективной оценкой работы менеджмента. Даже комплексный показатель EVA не может давать объективной оценки. Любые эффективные оценки должны учитывать долгосрочное стратегическое преимущество. Например, если менеджмент компании, за определенный операционный цикл, успешно проводит ребрендинг, внедряет информационные технологии и т. д., финансовые показатели за этот период, в том и EVA, понятно, будут ниже средних значений. Но это ведь не является объективной оценкой менеджмента? С другой стороны, целевой показатель EVA должен стимулировать руководителя эффективно управлять капиталом. Можно ли включать EVA наряду с другими показателями? Если у компании определена стратегия, EVA можно планировать и учитывать в допустимых границах. В каждом конкретном случае должно быть свое решение. Но рассчитывать EVA, наряду с другими показателями, нужно обязательно. То же самое можно сказать и для ROCE.

• планирование и контроль поступления денег;
• планирование и контроль платежей;
• управление дебиторской задолженностью;
• оптимизация использования денежных средств;
• консолидация данных;
• предоставление информации для внутренних и внешних пользователей;
• регламентация процессов утверждения и согласования (казначейство).

Таким образом, задачи бюджетирования не должны ограничиваться финансовым управлением, а должны в полной мере работать на выполнение стратегий. В новом прочтении, бюджетирование должно стать стратегически-ориентированным. Новое определение бюджетирования могло бы быть таким:

стратегически-ориентированное бюджетирование - это процесс разработки и реализации планов эффективного управления, соотносимый со стратегиями, как один из инструментов реализации стратегий.

И наконец, самое главное – успешная реализация стратегии зависит от сотрудников, руководители компаний не должны забывать, что самый ценный ресурс в любой компании – потенциал ее сотрудников. Хочу лишь процитировать Томпсона и Стрикленда: «Одна из главных задач менеджмента при реализации стратегии заключается в применении таких методов мотивации, которые создают искреннюю приверженность целям компании и желание достичь запланированных результатов».