Комплексные показатели в оценке ключевых факторов стоимости

Очевидно, то, чем компания управляет, нужно еще и как-то измерять...

Понимание того, что кроме структурного капитала, интеллектуальный ресурс (human capital) играет не последнюю роль в формировании стоимости компании, привело к созданию новых методик управления, основные принципы которых сформулированы в системе управления стоимостью (Value Based Management). Необходимость выявлять управление стоимостью, привело к созданию комплексных показателей - «рычагов» управления, которые могут использоваться для максимизации стоимости.

Традиционных измерений, направленных на оценку структурного капитала, недостаточно для оценки эффективности компании. Поэтому, логичным стало использование комплексных показателей, отражающих способность компании генерировать добавленную стоимость. В финансовой проекции BSC часто используют комплексный показатель EVA (Economic Value Added):

EVA = NOPAT - WACC × Inv, где

NOPAT (net operational profit after tax) - чистая операционная прибыль после налогов, но до выплаты процентов

WACC - средневзвешенная стоимость капитала

Inv - инвестиционный капитал

Показатель EVA - показатель экономической прибыли - наиболее объективно, однако не в полной мере, отражает качество управленческих решений. Его можно рассматривать как альтернативу NPV. По сути это означает, что расчет инвестиционного проекта на основе EVA должен совпасть с расчетом на основе NPV.

Наряду с EVA часто используется показатель рыночной стоимости компании - MVA. Суммарный дисконтированный EVA отражает рыночную добавленную стоимость (Market Value Added).

Для оценки бизнес-единиц (оценки эффективности работы подразделений) помимо маржинального дохода, большинство компаний используют ROCE (прибыль на инвестиционный капитал):

ROCE = Sales - Cost/Invest

Анализ цифр маржинального дохода подразделений не дает представления о том, как эффективно используются активы, а значит, не позволяет более объективно сравнивать результаты. ROCE решает этот вопрос. Многие компании используют именно ROCE для оценки работы руководителей подразделений. В этом случае могут возникнуть проблемы: руководители могут отклонять перспективные для компании проекты, чтобы не допустить снижения ROCE. Поэтому, учитывая ожидаемый ROCE и прирост ROCE, также нужно учитывать значимость проекта для компании.

Финансовые показатели не могут быть объективной оценкой работы менеджмента. Даже комплексный показатель EVA не может давать объективной оценки. Любые эффективные оценки должны учитывать долгосрочное стратегическое преимущество. И если целевой показатель EVA и должен стимулировать руководителя эффективно управлять капиталом, это не значит, что этот показатель можно использовать в управлении стоимостью, где на первое место выходит стратегическая эффективность: "умелое инвестирование и управление нематериальными активами компании, качеством, репутацией, информационными технологиями, знаниями и так далее…" (Мария Горина, Владимир Самохвалов, журнал "Менеджмент сегодня" №4 2003). EVA можно планировать и учитывать в допустимых границах. В каждом конкретном случае должно быть свое решение. Но рассчитывать EVA, наряду с другими показателями, нужно обязательно. То же самое можно сказать и для ROCE.

Выберите лицензию Budget-Plan Express и оплатите в личном кабинете – в рублях или другой валютой