Специфика планирования в строительных проектах

Парадокс строительного бизнеса сегодня в том, что при относительно высокой рентабельности, главным образом из-за сохраняющихся высоких цен на жилье и другие объекты строительства, остается крайне низким уровень управления. Но даже высокие цены иногда не спасают от серьезных финансовых проблем, а в худшем случае – от потери бизнеса. И менее всего защищены от финансовых и других рисков средние и мелкие строительные компании. Есть, конечно, и внешние причины: это тотальная коррупция и другие риски, связанные с нестабильными рабочими кадрами, крайне низким уровнем гарантий и обязательств с поставщиками и подрядчиками, и т. д. Но главная причина остается внутри самой компании, это - низкий уровень управления.

Очевидно, в перспективе влияние внешних факторов - коррупции и других бюрократических рисков, так или иначе, будет сходить на нет. При этом, проблема управления встанет более остро, чем сегодня, и особенно - с обострением конкуренции, с выводом строительного бизнеса из тени. Эти процессы можно прогнозировать в ближайшие три-пять лет, или – в более отдаленной перспективе. Не важно. Важно, что это неминуемо произойдет.

Во всяком случае, задачи, наиболее критичные в строительстве и сейчас, и в будущем, будут определять три ключевых момента, включающие планирование и контроль: сроки исполнения, финансирование и поступление денег, сдерживание прямых затрат в рамках запланированной ранее себестоимости.

Финансовые цели компании планируются и затем контролируются в бюджетных моделях – на этапе реализации проекта. Для управления этими целями нужна такая модель, которая была бы соотносима со стратегией: она должна реагировать на отклонение от стратегии, отслеживать и контролировать стратегические показатели: эффективность каждого этапа проекта (ключевого этапа), показатели каждого проекта, показатели компаний, подразделений.

Разработка финансовой модели начинается с диаграммы в КСП (календарно-сетевое планирование) еще на этапе бизнес-планирования (ТЭО). При описании модели в диаграммах КСП нужно сразу описывать периоды и стоимости тех этапов, которые в дальнейшем будут основой финансовой модели. При этом, количество этапов не должно быть избыточным – в пределах 10-20 ключевых этапов, так как речь идет о довольно обобщенной финансовой модели, а не о тотальной системе учета.

Самым удобным форматом для описания дискретного производства, по-прежнему, является формат сетевых диаграмм. Без использования стандартных сетевых графиков, сегодня не обходится, наверное, ни одна строительная компания.

Инструмент КСП – вполне самодостаточный для описания корректного бизнес-плана, пожалуй, с некоторыми оговорками. Попытку детализировать ресурсы в КСП, я бы назвал ошибкой: вам придется описывать ресурсы, количество которых будет приближаться (возможно) к нескольким тысячам, а статический характер данных не позволит вам использовать их для учета движения денег, налогов, запасов и т. д. В определенном смысле, это методологический тупик.

Чем раньше наступит осознание того, что любые КСП в принципе не приспособлены для дублирования учетных функций, тем лучше для вас. В детализации данных должен присутствовать разумный принцип существенности: детализация «до гвоздей», в КСП, бессмысленное занятие… Так же бессмысленно проводить углубленный анализ расчетов сетевого графика. Структура издержек должна быть определена заранее и отражать лишь основные виды издержек. Нужно сказать, что для описания издержек, относящихся к конкретным этапам гораздо лучше приспособлен Budget-Plan Express, с его кажущейся простотой, чем MS Project. Все очень просто – в Budget-Plan Express формат КСП транспонируется в таблицы.

Еще раз подчеркну, сетевые графики в диаграммах КСП можно эффективно использовать лишь как дополнительный и удобный формат ввода данных, при определении сроков и стоимости каждого этапа проекта. Все предметные расчеты (с учетом движения денег, налогов, запасов и т. д.) проводятся в форматах таблиц (в бюджетной модели).

С детализацией в КСП мы определились. В бюджетную модель будут импортироваться из диаграмм КСП сроки исполнения и стоимость (в структуре издержек).

Планирование в любых дискретных моделях нельзя начинать с планирования сбыта. Предварительная оценка маркетинговых возможностей, это круг иных задач, в рамках концепции управления.

Планирование реализуется в следующей последовательности:

1. планирование производства;
2. планирование финансирования;
3. (затем) планирование сбыта;
4. планирование поступления денег;
5. планирование дебиторской задолженности;
6. планирование бюджетов по заработной плате и прочих прямых затрат;
7. планирование прочих операционных бюджетов;
8. планирование бюджетов по расчетам с кредиторами;
9. (наконец) построение финансовых бюджетов;
10. разработка инвестиционных и прочих бюджетов.

Разработка плана производства, как уже отмечалось, начинается с бизнес-плана в КСП. Естественно, должны быть скорректированы сроки исполнения этапов и стоимость (в структуре издержек). Теперь мы используем уточненную стоимость, после получения расчетов рабочей документации проекта. Возможны дополнительные оценки результатов расчетов, так как эти расчеты лягут в основу договоров. План финансирования также лучше начинать разрабатывать в КСП, с привязкой к этапам производства. В случае изменения сроков этапов производства, будут изменяться этапы финансирования. Планы по финансированию проекта могут также зависеть от условий договоров и применяемых цен, которые условно можно подразделить на «твердые» (на всю стоимость), «твердые» (с поэтапной оплатой), и открытые цены, которые могут уточняться в ходе проведения работ. Как правило, при проведении тендеров используется твердая договорная цена.

Сметное нормирование (комплекс сметных норм и цен, объединенных в различные сборники) решает следующие задачи: определение стоимости строительного производства, ресурсов и сроков строительства. Использовать сметное нормирование, и даже стандарты форматов данных для целей управления, не представляется возможным. Еще раз вернемся к целям: планирование и контроль, управление финансами, оценка эффективности каждого этапа, комплексных показателей проектов, компаний, подразделений. Еще предстоит проделать работу по трансформации данных в приемлемые формы и справочники.

Помимо прочего, сметное нормирование представляет достаточно объемную и взаимосвязанную комплексную систему. Так сборники ЕРЕР, разработанные в Госстрое СССР, уже на момент создания (1984 год) содержали примерно 30 тысяч (!) расценок. Следует отметить, что новая сметно-нормативная база 2001 г. имеет ряд существенных недостатков. Так, сборники ГЭСН-2001 на 80-90% разработаны по старым технологиям производства работ (ЦиСН. 2003 № 2).

Для определения сметно-нормативной базы стоимости строительства, используются методические документы (МДС) и многочисленные сборники сметных норм (СНиП), государственные элементные сметные нормы, производственно-отраслевые, территориальные, фирменные, федеральные единичные расценки и т. д.

Используются четыре метода составления смет: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, на основе укрупненных нормативов (аналогов). Следует отметить, что государственные указания, сметные нормы и расценки (МДС, ГЭСН, ФЕР) носят рекомендательный характер, и обязательный при использовании госфинансирования.

В первую очередь, нужно определить стандартные структуры для всех бюджетов. Каких-то общих правил здесь нет, каждый бюджет по-своему уникален. К примеру, если у вас несколько типов проектов, для каждого типа проекта должна быть определена своя стандартная структура издержек (например, строительство домов и строительство коттеджей).

Как минимум, один раз в месяц данные импортируются в бюджеты всех уровней. Импорт данных это, как правило, комплекс регламентных мероприятий с заранее определенными датами. Также, нет общих правил к процедурам импорта. Во-первых, импортеры данных могут находиться «физически» в разных компаниях или подразделениях (иметь разные информационные системы), во-вторых, часть данных может импортироваться из учетной системы (например, налоги по заработной плате), а часть из систем, не относящихся к бухгалтерии (например, CRM). В идеале, импорт данных должен осуществляться не из общих источников, а из независимых источников подразделений. Но не все компании могут быть к этому готовы.

Некоторые сложности могут возникнуть при описании структуры прямых затрат на строительство. Дело в том, что данные в учетных системах (если это не ERP) практически не структурированы, а форматы для расчета сметной стоимости не полностью отвечают структуре издержек в бюджетах, где нужно отдельно выделять заработную плату, налоги с заработной платы и т. д.

Лучше всего использовать так называемую «технологическую структуру» издержек на строительство, в основе объектных смет и сводных сметных расчетов. За основу, для описания стандартных этапов строительства, можно взять стандартную структуру сводного сметного расчета, с последующей разбивкой на этапы «основных объектов строительства».

Здесь мы не станем рассматривать подрядное строительство, наиболее часто средние и крупные компании являются одновременно и заказчиками, и застройщиками, в рамках созданных ими холдинговых объединений. И, как правило, подрядные организации могут быть формально выведены из состава холдинга, или не входить в него. Также, могут быть несколько подрядных организаций, с разными задачами. В этом случае, структура прямых издержек (в бюджетной модели) значительно упрощается – до расчетов с поставщиками и подрядчиками.

Что все это значит с точки зрения практической реализации проекта? В составе затрат в стоимость этапов могут войти расчеты с подрядными организациями. В других случаях – затраты на весь этап могут относиться на расчеты с поставщиками и подрядчиками. Планирование этапа в КПС в этом случае значительно упрощается: указывается лишь длительность этапа и его стоимость (расчеты с подрядными организациями). Контроль этапа также упрощен – это сроки реализации этапа и взаиморасчеты.

Непосредственно, перед стартом проекта (перед началом строительства) в бюджетную модель компании (холдинга), должны экспортироваться диаграммы КСП и прочие данные по проекту. В процессе реализации проекта, бюджетная модель уже должна быть рабочим инструментом эффективного управления и контроля – до окончания проекта. При использовании Budget-Plan Express нужно учитывать ограничение (не более 40 этапов), под которое должны быть адаптированы диаграммы Ганта (если они ранее были созданы, например, в MS Project).

Специфику строительного бизнеса определяет дискретность производства, что отличает его от других моделей бизнеса. В процессе реализации строительства, компания накапливает издержки, аккумулируя их на стоимости актива. Такая ситуация сама по себе нормальная, но она может быть чревата, если проект финансируется в счет будущих поступлений, с высоким финансовым левереджем.

Вы можете даже не успеть среагировать на ситуацию, как финансовые проблемы навалятся на вас, как снежный ком. Фокус еще и в том, что «реагировать» нужно было, условно говоря, «вчера». Исправить упущенные возможности и ошибки иногда невозможно, и всегда - значительно труднее, чем их предвидеть и устранять заранее. Высокие показатели запланированной прибыли не гарантируют наличие денежных средств.

С чего нужно начинать? В первую очередь, нужно внедрить некоторые элементы контроля за финансовыми потоками (Total Cash Management) или ее элементы, а также - CRM-систему для более качественной работы с клиентами (если у вас нет собственной CRM). Необходимо также учесть время на настройку CRM-системы, возможно для этого понадобиться около 2 недель. Такая CRM-система будет обеспечивать жесткий контроль за взаиморасчетами, хотя напрямую и интегрирована в бюджетную модель, в этом нет необходимости. В облегченном варианте, CRM может включать систему контроля поступления денег и управление дебиторской задолженностью.

После разработки бюджетной модели, какое-то время нужно научиться с ней работать.

На первом этапе нужно научиться планировать и вводить (импортировать) фактические данные. Применительно к структуре данных, это означает то, что все бюджеты уже на этапе планирования должны быть обеспечены импортом (или корректировкой) фактических данных, в той же стандартной структуре. Как минимум, раз в год нужно согласовывать годовые планы, раз в квартал - директивные планы, и раз в месяц - уточненные планы. А также, нужно научиться корректировать планы, согласовывать границы допустимых и критических отклонений на всех уровнях бюджетов.

На следующем этапе можно внедрять элементы управления финансами (Total Cash Management), а также - CRM-систему для более качественной работы с клиентами, дополнить бюджетную модель инвестиционными и прочими бюджетами, инструментами анализа и т. д.

И наконец, вы можете приступать к внедрению ключевых показателей эффективности для руководителей (KPI), к разработке системы комплексных показателей, к переходу к стандартной отчетности, уточненному финансовому и инвестиционному анализу проекта. Хотя последнее нужно делать на стадии планирования проекта.

Таким образом, на основе бюджетной модели, вы построите систему управления эффективностью - Performance Management.

В заключении, я бы хотел сконцентрировать ваше внимание на двух важных моментах: процесс внедрение эффективных методик управления не может быть спонтанным или бежать «впереди паровоза» в отрыве от внутренних процессов. Не стоит откладывать внедрение в долгий ящик, ведь инвестиции в управление – это не просто выгодные вложение, это перманентный процесс на любой стадии развития компании. Однако, планированием можно начинать заниматься прямо сейчас…