Разработка финансовых планов - шаг за шагом к реальности

Технология построения финансовых таблиц при правильной организации бюджетной структуры не представляет серьезных проблем. Значительно более сложный вопрос относится к консолидации данных, точнее - к методам консолидации, и конечно, если речь идет о холдингах. Если просто описать основные процессы, получится примерно следующее:

1. На первом этапе согласуются формы финансовых отчетов;
2. На втором этапе определяются формы операционных бюджетов;
3. На третьем этапе строится модель бюджетов, определяются связи и доставка данных в операционные бюджеты (из Excel, 1С, ERP...);
4. Далее определяются периоды контроля и сдачи отчетов подразделениями (бюджетные циклы);
5. И наконец, финансовый директор нажимает "кнопку" и получает рассчитанный бюджет компании...

Ничего "строить" в прямом смысле не нужно, а нужно согласовать формы и вовремя сдавать отчеты, и конечно же - финансовому директору не забывать нажимать на "кнопку"... Такой упрощенный взгляд не имеет ничего общего с реальностью.

На самом деле, организация системы эффективного планирования - это участие всех подразделений и решение одной из главных задач - состыковки планов всех подразделений и их соответствие стратегии компании:

1. Отдел продаж готов предоставить среднесрочные и долгосрочные планы;
2. Отдел логистики готов предоставить планы оптимальных закупок;
3. Отдел маркетинга готов предоставить циклы сезонностей, тенденции рынков, степени угроз;
4. Отдел планирования - планы диверсификации и разработки новых продуктов;
5. Бухгалтерия представит планы погашения кредиторской задолженности по налогам и текущее состояние счетов;
6. Директор по развитию - новое штатное расписание, с учетом вакансий на среднесрочный период;
7. Финансовый директор объявит результаты переговоров с владельцами - финансовые цели, стоимость капитала...
8. Генеральный директор представит новые проекты и стратегические цели компании...

Строго говоря, в организациях, где определены и согласованы основные параметры бюджетов, технология планирования значительно упрощается: общий план представляет совокупность бюджетов всех уровней. Этапы планирования можно представить в виде схемы:

Стандартный шаг планирования, принятый в бюджетировании, 1 месяц. Планирование и контроль внутри месяца - это дополнительная задача, которая решается, как правило, в рамках системы казначейства или в рамках других решений (например, с использованием КСП). Циклы планируемого периода определяют периодичность составления отчетов, анализа и контроля. Стандартный горизонт планирования, как правило, 3 года. Традиционно, первый год (ближайший квартал) рассматривается более детально (директивная часть планирования), последующие периоды - прогнозные (справочная часть). В инвестиционных проектах для анализа рассматривается весь период: инвестиционные показатели рассчитываются на весь период.

Понятия директивная и справочная части применительны к уровням детализации и периодам, на которые распространяется обязательность выполнения показателей, и в основном носят формальный характер. При использовании новых информационных технологий, уровень детализации - это скорее "уровень точности прогнозов", а в рамках бюджетных циклов определяются требования к контрольным показателям.

Директивная часть – обязательная часть для выполнения, более подробно и точно спланированный период. Директивная часть, как правило, распространяется на мотивации сотрудников и отражает ближайшие цели. В практике управления одним из периодов, фиксирующих результаты, является квартал, соответственно, директивным периодом лучше считать текущий квартал. Также целесообразно ввести еще одно понятие периода – уточненный период (например, 1 месяц). Таким образом, процесс планирования будет проходить в трех периодах: справочном, директивном и уточненном.

На практике многие решения достигаются путем переговоров и компромиссов. Другое дело, аргументами для переговоров могут быть обоснованные планы.

При использовании скользящего планирования (сдвигов периодов планирования), горизонт увеличивается на актуализированный период и "сдвигается" на период бюджетного цикла. Понятие нулевого планирования (zero-based budgeting) сегодня неактуально: вы можете описать любой бизнес (включая новые проекты) в любых временных промежутках, используя специализированные инструменты для разработки бизнес-планов.

Для определения горизонта планирования лучше использовать подход, когда горизонт планирования совпадает с горизонтом стратегии, и на весь его период целесообразно рассчитывать инвестиционные и другие показатели. Так как мы говорим об общей модели, как о совокупности всех проектов, горизонт планирования складывается из горизонтов всех проектов:

Доставка данных: импорт, экспорт, внутренняя доставка (по связям внутри модели). Импорт данных - один из важнейших элементов в рамках общего решения. Ваши подразделения могут находиться на расстоянии, и у каждого из них могут быть свои форматы данных (свои учетные системы). Когда форматы данных определены, согласован регламент предоставления данных (всеми подразделениями), процесс доставки данных легко автоматизировать, настраивая работу макросов "по таймеру".

Само слово регламент звучит "настораживающе" для менеджеров и рядовых сотрудников (из личного опыта). Естественно, внедрение любых сложных систем требует концентрации усилий на определенный период времени. Здесь многое зависит от позиции руководителей компании, от понимания значимости для компании внедрения эффективного решения. Бизнес-процессы регламентируются там, где это целесообразно. Большинство бизнес-процессов можно автоматизировать. Согласования по сложным процедурам и решениям, на практике, достигаются путем переговоров и широкого обсуждения.